上游制造企业控制流通价值链的核心在于掌控零售终端。将管理的触角延伸至渠道的末端，在零售层面和消费者对接，是营销具有深度的主要标志。如何掌控零售终端?主要有以下几个环节和动作。
第一，精细化终端布局。具体行动要点包括:通道过扫街整理出全面的零售网点信息；确定零售商以及终端组合方案一一分层次，分重点，考虑各零售商的战略定位；对零售商及终端进行分类管理(重点、次重点和非重点)；关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系；合理确定零售商宽度(铺货率)，避免掉人陷阱(确定宽度时要考虑罗售业格局、价格稳定性、零售商边际毛利率及满足度、自身的任务和支持等)；保持零售终端结构的合理性和协同性，将零售商及零售终端组合与区域市场营销攻、防结合起来考量等。
第二，终端建设。包括硬件建设和软件建设。硬件包括店头、店招、柜台、吊旗、灯箱、背板、海报、堆堆箱、地贴、拱拱门、气球等。硬件建设的目的在于抢占零售终端的宣传资源和媒体资源。软件建设就是促销员队伍建设。上游制造企业通常会选派大量强劲有力的促销员进入终端(同时训练合作零售商的促销员)，像卫土一样守住渠道的最后一个间口一通过它，水流向消费者。守住这个间口，也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这就是零售壁垒策略。目前，OPPO和vivo这两个品牌在终端拦截、现场顾客沟通等方面几乎做到了极致在同一个卖场里，其他品牌没有采取类似的做法，或者做的力度、强度较弱，份额就会一点一点被蚕食掉。
第三，终端激活和拦截，即终端活性化。始终保持终端的灼热温度，天天有推广促销活动:3天一小搞，7天一大搞……?卖场就像一个舞合，经常上演不同主题的节目，吸引消费者参加，增加卖场的新鲜度。对于已经来到终端的顾客，通过有冲击力的话术引发他们购买。第四，终端激励。深度营销是基于渠道推力(而非品牌拉力)的营销模式，零售商的销售意愿和动力是其成功的关键因素。因此，必须安排和保护零售商的利润空间。一方面，基于动态销售数据，设计精细化的奖励政策，例如按品种奖励、按时段奖励、按任务阶梯奖励、回溯通补奖励(对以往已经完成的销售量再次予以奖励)等；另一方面，使零售商的毛利空间具有竞争优势并切实维护价格体系和市场秩序(严防并消除窜货)。需要特别指出的是，面向零售商的供货渠道必须单一，不能形成多头供货的局面。否则，水位高低不同的出水口竞相奔涌，会使零售价格如波涛汹涌，片刻不得稳定，很容易把零售体系冲垮。这样一个简单的道理，很多品牌牌(包括外国品牌)似乎都不明白和认同。其实都是短期销售目标压力下的利令智昏所致。
第五，快速动销。深度营销的运行方式是顾客拉动式，即零售体系根据顾客需求(订单)短周期向上游订货或补货。其特点是销售周转快、零售库存少、销售效率高。这与传统的向零售商灌水、压货形成了鲜明的对比。快速动销对于上游制造商和零售商的计划管理、信息管理、物流管理都提出了较高的要求。这是深度营销推行的一个难点；换个角度看，它也是超越竞争品牌流通价值链的门槛。
第六，零售商赋能。三四五级市场上的零售商规模大小不等，素质参差不齐。对上游制造商来说，一方面需要选择优秀的零售合作伙伴，另一方面需要持续不断地对零售商进行系统培训，并向零售商输出管理乃至直接输送管理人才。
第七,店外主动营销。网站设计突破零售终端地理位置和空间的限制,以零售终端为根据地和阵地,走出去,到小区,到广场……到消费者所在的多个场景里去。通过店外营销事件和活动,以主动营销的姿态挖掘潜在顾客,使其潜在需求变为现实需求。对其他反应迟缓、主动性不强的品牌来说,这就是釜底抽薪了。
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